Главная / Инвестиции / Вода обновления






Компания «Живая вода», занимающаяся производством бутилированной воды, за первое полугодие 2005 года удвоила объемы реализации. С января по июнь продано 12360,9 литра: прирост к аналогичному периоду прошлого года составил 216,2%.

Эдуард Берлин

С чистого листа
— Эдуард, почему к вам нельзя попасть, не посмотрев на достижения компании? Хвастаетесь?

Прежде чем попасть из приемной в кабинет генерального директора, мы миновали стенд выпускаемой компанией продукции, галерею медалей и дипломов, работающий «за стеклом» отдел менеджмента и огромные аквариумы с рыбами.

Мы динамично развивались и получали высокие доходы, несопоставимые с доходами предприятий, на чьей территории строили свои схемы. Производителей это злило. Нашли примиряющий вариант — создали ОАО «Живая вода» на паритетных началах. А в 1993 году ситуация резко изменилась: на российский рынок в значительных объемах хлынула импортная продукция. Перед отечественными производителями остро встала необходимость технического перевооружения. Для конкурентоспособности требовались значительные инвестиции. Наши акционеры поручили «Живой воде» самой искать инвесторов. Поскольку таковых не нашлось, предприятию пришлось развиваться за счет кредитных денег.

— Гордимся. «Живая вода» началась с очень маленькой компании. В начале 90-х она занималась «активизацией мощности» крупных предприятий: оренбургских заводов — ликероводочного и безалкогольных напитков, Орской кондитерской фабрики. Они в ту пору не умели ориентироваться в быстро меняющейся ситуации. А мы были гибкими, мобильными, инициативными и легко занимали пустующие ниши. Бизнес строили по давальческой схеме: приобретали сырье (тару, упаковку, компоненты для производства), размещали заказы на ликероводочные изделия, пиво, безалкогольные напитки и кондитерские изделия, забирали готовую продукцию. Разработали систему сбыта и продвижения. Каждый в команде вел свой проект, координируя его с другими на ежевечерних совещаниях, где все вопросы решали в оперативном порядке, методом мозгового штурма.

— Есть два разных маркетинговых подхода: когда спрос рождает предложение и когда спрос формируют. Последним мы и стали заниматься. Все тогда пили воду из-под крана. Нам говорили — в бутылках никто покупать не будет. Но прошло десять лет, и это стало нормой. Понять, что потребность в чистой воде появится, было несложно. Среди французов, монтировавших у нас оборудование, был инженер-химик. Однажды он, крайне взволнованный, вбежал в мой кабинет и, бурно жестикулируя, через переводчика объяснил: в своей мини-лаборатории он провел исследование воды из-под крана в Оренбурге и получил результат — она ядовита! Когда запустили первую линию в «Живой воде», французская бригада набирала воду упаковками: они в коммунальной воде даже мыться не хотели.

— Не страшно было вкладываться в производство бутилированной воды — продукта, не известного тогда потребителю?

— На чем били?

Меня эти два факта поразили. Я укрепился во мнении: развитие компании будет идти в этом направлении. То, что мы построили производство с нуля и привлекли специалистов, позволило нам сразу установить высокие стандарты производственной культуры. На тот момент это было не свойственно нашим предприятиям пищевой промышленности. Мы узнали, как работает Европа, и начали внедрять ее стандарты в Оренбурге. Набили при этом шишки, но получили бесценный опыт.

Через два года разработанная структура неожиданно дала сбой: компания потеряла мобильность, динамику, пропала инициатива у исполнителей. На фоне бурно развившейся конкуренции в 1997 — 1998 годах потребовалось вновь срочно перестроить бизнес. Мы выделили центры финансовой ответственности, действующие в рамках определенной стратегии: создали холдинг, где управляющая компания является собственником и владельцем всего имущества. Она сдает его в аренду линейным подразделениям, занимающимся производством, торговлей, общественным питанием, хозяйственными услугами, наделяет подразделения ресурсами, осуществляет юридическую, информационную поддержку, а сама разрабатывает маркетинговую стратегию, оптимизирует финансовые схемы, ведет кадровую политику.


— На кризисе роста. Предприятие успешно работало, объемы реализации росли, а методы и стиль работы малого предприятия сохранялись. Когда товарооборот увеличился в десять раз за год, а численность персонала в пять, управляемость компанией была потеряна. Наступил кризис. Мы поняли: настало время «Живую воду» реструктурировать. Консультантов со стороны не приглашали, их тогда в Оренбурге не было. Делали все сами: в нерабочее время, с группой главных специалистов, тем же методом мозгового штурма. Определили миссию, стратегию, бизнес-продукты, бизнес-процессы, расписали деятельность структурных подразделений.

— Она сразу показала плюсы: большую мобильность, концентрацию усилий по направлениям деятельности, оптимизацию налогообложения, повышение степени защиты для управляющей компании от агрессии внешней среды. Собственники ушли от оперативной работы — наконец-то появились возможность и время глубже осмыслить процессы.

— Эта система управления вас устраивает?

— Не все так просто. Структура — часть успеха. Когда мы думали, какой быть компании, какие продукты выпускать, возник и такой: а зачем? И был полный ступор: ну, чистую воду мы производим — людям пить что-то надо, а вода из крана вредна для здоровья.

Левые зря возмущались

— Значит, залог успеха бизнеса — оптимальная структура?

— Зачем?

В итоге мы для себя составили документ, в шутку назвав его библией. Сформулировали в нем, что можем дать миру.

В русле этой дилеммы идет и обсуждение социальной роли бизнеса. Помните формулу дохода у Маркса? Чтобы получить свой доход, прежде мы должны дать доход поставщикам, то есть купить у них компоненты, услуги. Дальше мы платим зарплату и даем доход работникам. Государству даем доход в виде налогов. А дельта — это и есть тот прибавочный продукт, из-за которого сыр-бор. Левые зря возмущались, что капиталисты его изымают. Появляется-то он благодаря предпринимательской инициативе! Но тебе платят только в том случае, когда компании есть что дать миру.

— Я считаю, что компания, которой нечего дать миру, не будет иметь прибыли. И еще один посыл: кто приватизирует ответственность, тот приватизирует прибыль. Если пять-шесть лет назад миссию компании понимал десяток человек, то теперь весь персонал. Формулируя миссию, мы исходили из того, что человек, покупая воду, думает о безопасности для своего здоровья. И мы должны дать ее. Многие пишут в миссиях, что основная цель их предприятий — извлечение прибыли. Не может предприятие для этого создаваться. Это равносильно тому, что сказать: «Мы живем, чтобы есть». Но мы едим, чтобы жить.

Внутри компании мы культивируем философию: «Живая вода делается здоровыми людьми». Это не болтовня. Больничных листов немного потому, что мы активно занимаемся физкультурой. Топ-менеджеры и менеджеры подают пример: играют в футбол, ходят на лыжах, плавают в бассейне. Пошагово внедряем принципы корпоративной культуры, отслеживая их эффективность. Мы поняли, например, что людей не надо кормить на работе, лучшая о них забота — дать им возможность побольше заработать. Хотя у нас есть пакеты лояльности: дополнительные отпуска, оплачиваемые санаторные путевки, ссуды.

Миссию компании мы выразили в слогане: «Народу — живую воду». Мы реализуем право человека на доступ к чистой воде по приемлемой для него цене. И нашим работникам, по миссии, даем нормальный уровень жизни и спокойствие — человек хочет быть в безопасности. Он понимает: если компания конкурентоспособна, у него будет стабильная зарплата. Но для этого работник сам должен быть конкурентоспособным.

А мне надо, чтобы итог сложения равнялся трем, а не нулю. Поэтому оргструктуру я построил по принципу сетевого планирования, сетевого графика. Сеть эффективна при двух факторах. Первый: когда все ее элементы прозрачны. Я должен знать, что вы хотите, и видеть вас насквозь, и вы так же должны видеть меня. И второй — внутреннее принятие всеми работниками миссии и стратегии компании. По крайней мере, она должна быть понятна и близка. Человек — не винтик в системе. Он и есть эта система.


Я замечаю: компания растет, появляются новые отделы, службы. И возникает так называемый внутренний каннибализм, когда одна структура хочет переложить ответственность на другую.

Так, мы разработали программу, по которой наш покупатель становится нашим продавцом: купил продукцию сам, сагитировал соседа, привел его к нам — получил скидку. Еще одну идею проталкиваем: «Пей, богатей, здоровей». Путь к успеху: здоровый образ жизни, зарядочка по утрам, хорошие продукты, в том числе наша чистая вода. Развиваем идею дальше — хотим создать фитнес-клуб, диагностический центр, в котором бы человеку не историю болезни писали, а паспорт здоровья.

Лично я ценю в специалистах два качества: способность к обучению и способность к изменению. Пусть он хоть нулевой придет, если эти две способности есть, его можно сделать профессионалом. Я лично подбираю людей, которые хотели бы у нас работать. Наше высшее образование сегодня, к сожалению, не дает для работодателя специалистов, которые могут хоть что-то делать. Мы испытываем потребность, особенно в тех людях, которые имеют проектное мышление. Сейчас создаем при компании кафедру по маркетингу, потому что хотим развивать бизнес, обучая народ у себя. А кроме того, нам есть чем поделиться — например, хорошими идеями.

— У человека меняется сознание, и он начинает думать системно: раз я чистую воду пью, то и очиститель воздуха куплю, и спортивный костюм, а потом тренажерный зал начну посещать. То есть с воды начинается потребление аксессуаров для здорового образа жизни. А это самые эффективные вложения — в здоровье и интеллект. Хочешь быть здоровым — пей нашу воду, и мы еще с тобой готовы поделиться доходами.

— Пропагандируя здоровый образ жизни, вы рассчитываете заработать?

— Выпускаем ценные бумаги: векселя, облигации. Придя в магазин, ты прежде всего купишь продукцию той компании, ценными бумагами которой владеешь. Получается, инвестируя в нас, ты сам становишься гарантом возврата. Мы взяли тупую формулу: ставка кредита плюс ставка депозита — и пополам. Если мы в банке берем кредит под 20%, а банк деньги у населения принимает по 12%, то мы размещаем эту бумагу под 16%. Нам выгодно, деньги на 4% дешевле. Человеку выгодно, он 4% выигрывает.

— И как вы делитесь доходами с потребителями?

— Не боимся, потому что мы — первые: занимаем половину рынка Оренбурга, 29% — области. Конкуренция нас держит в тонусе, я отношусь к этому позитивно. Вектор развития конкурентов в основном таков: они только отбивают деньги, не вкладываясь в новые разработки. Рынок обыкновенной очищенной воды далек от насыщения. В прошлом году Оренбуржье потребляло 50 — 60 литров на человека, среднеевропейский показатель — 150 — 180 литров. Еще года два-три рынок будет расти.

— Просто выжимаете «деньги из воды»… Конкурентов в вашем бизнесе множество. Не боитесь потерять позиции?

— Векселя и облигации — порождение того времени?

Но мы себя готовим к замедлению развития рынка в Оренбурге, расширяем присутствие в регионе. Раньше мы не могли туда выйти. С 1998 года топтались на месте из-за финансовых проблем, связанных с тем, что не могли расширить производство. Я бегал с проектом, искал деньги, только нашел — тут случился кризис 17 августа. Лишь в 2000 году, благодаря инвесторам, в том числе и инвестиционной программе областной администрации, мы стали расширять производство. С прошлого года активно начали продвижение, но три года потеряли.

Компания по отношению к прошлому году выросла на 45% благодаря тому, что реализовала инвестиционный проект и запустила новую технологическую линию. Спрос на продукцию растет. Ставим амбициозную цель — из региональной компании стать общенациональной, разрабатываем схему работы по федерации. Везти воду за тысячу километров в Москву, Санкт-Петербург или другие крупные города смысла нет, поэтому мы думаем о франчайзинге. Многие предприятия имеют прекрасное оборудование, свободные мощности и готовы выпускать наши продукты, делая ставку на специализированные воды.

— Да, мы искали новые формы привлечения средств и разработали эту систему, но только в 2002 году она начала давать эффект. Если бы внедрили ее раньше, эффект был бы больше. Недавно поставили линию на 6 тысяч бутылок в час вместо прежней на 2 тысячи.

В компании выстроена классическая маркетинговая схема: продуктовая, ценовая, каналы распространения рекламы. Только что мы вышли на новую фазу ее развития: создали концепцию брэнда и с начала лета начали его продвижение. Основная идея: нет одинаковых людей, и не вся вода одинакова, — каждому нужна своя. Воды у нас персонифицированные. Например, на «Уральскую сталь» поставляем «Уральский сталевар»: для людей, работающих у печи, подобрали минеральный состав, который удерживает воду в организме. Вода «Университетская» с повышенным содержанием цинка и магния помогает выдержать большие умственные нагрузки. Есть фторированная и йодированная вода. Специализированные воды помогут нам выйти на новый виток развития. Цель вполне реальная, мы уже сейчас входим в двадцатку крупнейших предприятий России в нашем секторе рынка.

Мы завоевываем рынки других городов за счет сочетания цены и качества. Рекламу активно не ведем, тратим на нее 3 — 4% от оборота, но, к сожалению, не совсем результативно: до недавних пор не имели рекламной концепции. Теперь она есть (ее разработала московская компания) — от дизайна тары, упаковки до коммуникативной рекламы. Я не склонен давать рекламу типа «купите меня, я лучший». Катать ролики по телевизору, участвовать в этой гонке безумия совершенно неэффективно. Мы, говоря военным языком, не склонны прибегать к методу «ковровой бомбардировки». Делаем ставку на точечные удары, целевые аудитории.

Дополнительные материалы:

В нынешнем постиндустриальном обществе нет диктата производителя, но есть диктат потребителя. За этого диктующего потребителя мы и должны бороться. Уже сейчас, а в будущем тем более, он покупает не качество, а эмоции. Поэтому я уверен, что идеи, которые мы сейчас вкладываем в производство «эмоций», окупятся сторицей.

В должности генерального директора ОАО «Живая вода» с 1997 года. Удостоен звания «Лучший менеджер России 2000 года». Член правления Торгово-промышленной палаты Оренбургской области. С 2001 года — член-корреспондент Международной академии менеджмента.

Берлин Эдуард Михайлович
41 год. Окончил Оренбургский политехнический институт (1981 — 1985), изучил гарцбургскую модель управления предприятием в академии AFW (Германия,1999), основанную на делегировании полномочий и ответственности. 1990 — 1993 — руководил межотраслевым научно-техническим предприятием «Эргономика», 1993 — 1997 — консорциумом «Оренбургвинводпром».


Пересоленные боги Этюд в мажоре Почем метр Культ страха С ремнем на рынок «Азот» в одни руки Скорбный фактор прогресса ЧТПЗ стал эмитентом Новый протекционизм

Главная / Инвестиции