Главная / Инвестиции / Вхождение в третье измерение

Как отметил директор консалтинговой компании «ФИНЭКС Качество» (Екатеринбург) Антон Воробьев на прошедшей в октябре в столице Урала региональной конференции «Инструменты повышения качества менеджмента», управление на уральских предприятиях, как правило, «нецелостно, бессистемно и вследствие этого недостаточно эффективно». По его мнению, если нет продуманного подхода, а еще лучше — отработанных технологий, дающих стабильный результат, то всегда существует вероятность скатывания к фрагментарному управлению, что может обернуться проблемами.


При переходе на международный стандарт системы менеджмента качества один из московских банков стал внедрять процессный подход: предполагалось убрать все нестыковки и прописать регламент, не оставляющий лазеек. Доля сильных и самостоятельных сотрудников в банке была велика, но концентрировалась на нижних рангах системы управления и исполнительских должностях. Раньше работники сохраняли лояльность начальству, потому что в определенной мере были предоставлены сами себе (не соглашаясь, могли поступать так, как считали нужным). А теперь их более слабые и консервативные руководители «усилились», получив формальные регламенты и цели, а также возможность задействовать для их достижения серьезное материальное стимулирование. Если бы в дело вовремя не вмешались консультанты по системному управлению, банк взорвался бы от недовольства.

Но от этого сотрудник становится пассивным. Помимо материальных должны работать другие факторы мотивации».

По словам коммерческого директора кадрового агентства «Карьера Юнион» (Екатеринбург) Марины Зелениной, фрагментарный подход не позволяет выполнить основную задачу мотивации — всесторонне вовлечь работника в деятельность предприятия: «По данным зарубежных социологических исследований, лишь треть сотрудников компаний имеет высокий уровень эмоциональной и рациональной вовлеченности в бизнес, потенциал остальных используется настолько слабо, что они лишены возможности или желания активно действовать. В уральских компаниях эти показатели еще хуже, поскольку руководители делают ставку не на вовлечение сотрудника, а на его удовлетворенность, чтобы не ушел к конкурентам.

Участники конференции пришли к выводу, что целостность управления может быть достигнута при применении трехмерного — 3D — подхода. Первое измерение — координация деятельности. Обеспечивается путем постановки стратегического управления на основе системы сбалансированных показателей (Balanced Scorecard), реализации процессного управления и построения системы менеджмента качества по международному стандарту ISO 9001:200 Результатом станет структурированная система целей и показателей по бизнеспроцессам и организации в целом, переход к управлению процессами и их взаимодействию, смещение акцентов на улучшение качества продукции. О качестве первого измерения можно судить по тому, насколько деятельность каждого работника упорядочена и подчинена единой стратегии. Второе измерение — подбор и расстановка управленческих кадров. Осуществляется на основе позиционного подхода с учетом общих способностей и управленческого потенциала сотрудников. Главное в позиционных подходах — оценка не только способностей отдельно взятых менеджеров, но и свойств системы управления в целом. О качестве измерения говорит то, насколько полно частные способности работников соответствуют характеру их деятельности. Третье измерение — построение системы мотивации. Обеспечивается путем формализации представлений о том, как учитывать интересы и способности каждого сотрудника, чтобы он длительное время работал с требуемой результативностью. О качестве третьего измерения свидетельствует то, насколько последовательно система мотивации каждого работника строится с учетом его способностей и принципа относительности управления, а также насколько регулярно она при этом применяется.

Генеральный директор научновнедренческой компании «Позиция» (Москва) Валерий Желябин подчеркнул: «Качественный результат деятельности любого человека может быть получен только тогда, когда он отчетливо представляет себе цель, всесторонне замотивирован на ее реализацию и способен выполнять нужную работу. Если то же применить к деятельности предприятия, получим — она будет успешной, только если у руководства есть отчетливые представления о стратегии, на предприятии существует регулярная система мотивации и реализуется позиционная кадровая политика». Сегодня, по наблюдениям Валерия Желябина, доля неспособных управленцев составляет в среднем 50%, кадровый потенциал предприятий используется не более чем на 10%, а самые совершенные регламенты и технологии нигде не работают на все сто.

Антон Воробьев отмечает: «Имея представление о трех измерениях, мы понимаем: до сих пор управление на предприятиях в лучшем случае было „плоским“. Для перехода в трехмерное пространство даже предприятиям с упорядоченной деятельностью и построенной системой мотивации не хватает одного из измерений, позиционного метода, позволяющего осуществлять подбор и расстановку управленческих кадров».

На простом примере Валерий Желябин продемонстрировал, почему в управлении важны именно эти три составляющие. Возьмем два «легендарных» автомобиля: «Запорожец» и «Мерседес». Оценивая их качество, большинство отдаст предпочтение последнему. Но если изменить задачу и включить в систему человека, придется сравнивать более сложные варианты: «Запорожец» — водитель и «Мерседес» — водитель. Картина поменяется принципиально: качественнее будет та система, в которой хороший водитель — он обеспечит безопасное вождение и поддержание хорошего технического состояния даже «Запорожца», тогда как неумеха легко угробит «Мерседес»…


Год перелома Про ТЭК и хай-тек Стратегия опоздавших Обходя провалы Незаменимых — есть Он выбирает деньги Повозили и хватит Малый бизнес подает голос Дело на 10 миллионов

Главная / Инвестиции