Главная / Инвестиции / Хотите научиться управлять — читайте Толстого






Если бы 20-летнему Джавиду Дамирову, приехавшему в 1981 году в Томск из Азербайджана, сказали, что его ждет блестящая карьера чиновника, он бы не поверил. А в то, что на пике карьеры он, отец двоих сыновей, бросит службу и уйдет в бизнес, — не поверил бы тем более. Экзотика: в 1995 году, на старте деятельности, его компания не брала с клиента деньги за услуги до тех пор, пока тот не сообщал, что совершенно доволен. Джавид Дамиров всегда делал ставку на искренность в отношениях и учет интересов других людей, даже если все вокруг работали иначе. Эти подходы позволили ему выстроить одну из крупнейших на Урале консалтинговых групп. Из прокуроров — в предпринимателиЗакончив в 1987 году юридический факультет Томского университета с красным дипломом, Дамиров оказался вторым на курсе. Это давало ему полную свободу выбора места трудоустройства. Он избрал прокуратуру Тюменской области.

Джавид Дамиров

— Пока работал в прокуратуре, на людей смотрел совершенно с другой позиции,— рассказывает Джавид. — Наказал кого-то, посадил — значит исполнил свой долг. Приезжал домой как выжатый лимон. И сейчас так бывает, но это другое состояние души. Я сочувствую работникам прокуратуры. Это люди, которые в основном сохраняют и защищают лучшие традиции правоохранительной системы страны. Но отрицательную энергию они получают со всех сторон. Обиженный недоволен тем, что ты наказал не так, как ему хотелось. Обидевший — тем, что наказал слишком строго. Еще над тобой постоянно начальник вышестоящей инстанции со своим видением проблемы, а в прокуратуре очень серьезные отношения начальника и подчиненного. Это тяжелая работа: давят отовсюду. Сажать преступников — это защита от разрушения, а бизнес — созидание. Поэтому я не жалею, что ушел.

Потом была деятельность в следственной бригаде прокуратуры СССР в Сумгаите, возвращение в Тюмень, быстрый карьерный рост, пост заместителя прокурора округа. Шесть лет работал на руководящих должностях. Еще год-два, и, по его собственным словам, он вряд ли решился бы уйти.

В дальнейшем поступали так: говорили клиенту — нам не надо ничего платить, мы попробуем. Запла тите только тогда, когда мы удовлетворим ваши интересы, и только после того, как деньги упадут на ваш счет.

Когда уходил из прокуратуры, понимал: я — неплохой юрист. Но больше ничего делать не умел. В то время все предприятия были друг другу должны. Споры разрешали в основном криминальные структуры: приходили и получали 50% или сколько у кого совесть позволяла. Арбитражный суд только создавался. И мы начали с услуг по взысканию дебиторской задолженности с предприятий. Получалось хорошо, потому что мы знали это направление — гражданское законодательство. И те, кто не хотел работать с криминалом, приходили к нам. Я помню одно из первых наших дел, по ЮКОСу. У него были самые серьезные долги среди нефтяных компаний. В Нефтеюганске практически все подрядчики замыкались на это предприятие, всем ЮКОС был должен и никому не платил. Мы выиграли это дело в суде. Но главное — не выиграть, а реально взыскать деньги. И мы впервые в России арестовали нефть «в трубе», передали ее комиссионерам. Продали, деньги поступили на счет судебных исполнителей, а от них кредиторам. Шум и сопротивление были огромные, но мы заставили ЮКОС заплатить.

— На рынке тогда были только адвокаты. Мы очень быстро доказали, что мы лучше. Адвокат ведь занимается всем: бракоразводными процессами, гражданскими и уголовными делами, трудовым законодательством. А один человек не может быть серьезным специалистом во всех отраслях. Мы взяли себе узкое направление — только гражданское. Трудовыми и уголовными вопросами заниматься не стали. Но мы знали его очень хорошо и, в отличие от адвокатов, работали в командном составе. В этом была наша сила. Любые серьезные вопросы мы обсуждали, каждый делал свою часть. Некоторые наши решения оказались прецедентны в российской судебной практике.

Самое удивительное, вспоминает Дамиров, что платили практически все. На втором году жизни компании был случай, когда клиент остался недоволен. В результате ему в полном объеме вернули деньги, уплаченные за первый этап работы. Таким оригинальным образом компания создавала репутацию. Конечно, сказалось и отсутствие конкурентов.

— Я часто наблюдаю картину, когда предприниматели покупают или создают новые предприятия исходя из принципа «пусть будет», — говорит Дамиров. — Смотришь: в холдинге одно предприятие строительное, другое промышленное, третье сельскохозяйственное, и между собой они связаны только наличием единого центра принятия решений. Но в этом случае нет объединяющей идеи, основного бизнеса, вокруг которого что-то формируется. Это не холдинг, а конгломерат, который трудно поддается управлению, если вообще поддается. Холдинговая структура не должна быть простой совокупностью различных подразделений. Эффект масштаба в ней достигается, если наряду с вертикальными отношениями существуют горизонтальные связи между подразделениями. Поэтому при создании нового направления я всегда спрашиваю себя: усилит ли оно нас как бизнес-консультанта? Всякая новая возможность должна интегрироваться в старый, традиционный потенциал компании, создавая синергетический эффект и новые взаимозависимые компетенции. Если нет, мы этим не занимаемся.

Создание холдингаБизнес «Лекса» начинался с юридической фирмы. В 1997-м Дамиров создал аудиторскую компанию, в 1998-м появилась оценочная, затем были освоены управленческий консалтинг и антикризисное управление. Тогда же был создан холдинг, ядро которого образовало направление управленческого консалтинга.

Возможности и проблемыПринципиальная позиция Дамирова: первый руководитель должен заниматься не решением текущих проблем (это дело руководителей второго уровня), а созданием новых возможностей. Иначе развития не будет. За последнее время он создал две такие возможности — образовательный бизнес и ИТ-направление.

В холдинге Дамирова все направления жестко связаны по горизонтали: управленческий консалтинг — центральное звено, юридическая, оценочная, аудиторская компании усиливают основное направление и друг друга, работая на ту же клиентскую базу.

Бизнес-идея Дамирова опирается на тот факт, что в стране существует большой разрыв между практическим консалтингом и наукой. Ученые и консультанты, по его убеждению, часто работают параллельно, но автономно, между ними нет контакта. Нет взаимного дополнения теории и практики. С помощью Русской школы маркетинга он и надеется выстроить эту связку.

— В конце 2003 года мы организовывали свой институт бизнеса, — рассказывает Дамиров о возникновении образовательного направления. — Пригласили тогда московскую компанию «Русская школа маркетинга», чтобы они нас обучили. А в процессе владельцы компании предложили нам ее купить. В итоге в сентябре 2004-го мы приобрели школу. Среди всех ее программ нам больше всего понравился продукт «мини-МВА», аналогичные есть за рубежом. Школа продумала и достаточно активно продвигала на рынке этот продукт. Можно было пойти двумя путями: создать аналогичный, но это было бы нечестно, или купить бизнес. Мы реализовали второй вариант. Сегодня активно продаем продукты школы в Москве и на Урале. Первый набор на курсы мини-МВА прошел в Тюмени, в апреле — в Екатеринбурге.

Год назад холдинг создал в Екатеринбурге новое направление — разработка и внедрение информационных технологий. Идеологию корпоративной информационной системы управления предприятием Дамиров обосновывает так:

В ИТ-направлении глава «Лекса» видит особые перспективы: «По официальным данным прошлого года, емкость рынка топливно-энергетических ресурсов во всем мире составляла 800 млрд долларов, а высокотехнологичной продукции — около 3 трлн долларов. Цифры несопоставимые. Причем разрыв все время растет, в общем обороте доля топливно-энергетических ресурсов становится меньше. Что происходит? Мы продаем природные ресурсы, которые не восстанавливаются. Технологичная продукция — бесконечный ресурс, она не уменьшается никогда, потому что объектом передачи является знание».


В идеологию нашей системы в качестве основных условий заложены гибкость, позволяющая постоянно совершенствовать управление предприятием, и короткое время внедрения. В отличие от готовых инструментов, которые сейчас есть на рынке, мы передаем «семь нот». Их можно комбинировать, как хочешь. Подключение новых процессов, новых подразделений в общую систему ничего не стоит. Думаю, в самое ближайшее время мы закончим тестовый вариант, проверим, насколько жизнеспособна наша система. Я надеюсь, она будет соответствовать динамике жизни.

— С моей точки зрения, существующие системы не соответствуют требованиям жизни, а потому и закономерностям развития предприятия. Они рассматривают жизнь компании в статике, а не в динамике. Деятельность регламентируется до мелочей. Внедрив такую систему, компания должна жить по правилам успешно реализованной где-то модели управления. Это все равно что носить чужой, пусть, может, и красивый костюм, но один — и в любую погоду. Предприятие загнано в рамки, ограничивающие развитие. Кроме того, существующие системы управления очень долго внедряются: год, два в зависимости от масштаба предприятия. За это время задачи, приоритетные на начальном этапе, на этапе техзадания, меняются. А после внедрения внесение изменений в систему без дополнительных существенных финансовых, а главное — временны х ресурсов невозможно. Вы обращали внимание на список Fortune-500 (рейтинг крупнейших компаний по версии американского журнала Fortune. - Ред .)? Предприятия, входящие в этот список, часто меняются местами, возникают и исчезают. Все они, и успешные, и те, кто потерпел крах, пользовались аналогичными системами. Это значит, что универсальной модели успешного бизнеса нет. Система управления предприятием должна совершенствоваться постоянно в соответствии с требованиями окружающей среды и видением руководителя. Лишение ее такой возможности останавливает развитие.

— Десять лет назад мы полагали, что можем организовать прекрасную узкопрофильную юридическую компанию. Цель достигнута: мы в первой пятерке России. Сегодня задачи значительно шире. Созданные в предыдущие годы возможности, направления бизнеса позволяют нам расти быстрее, чем рынок в целом. Мы намерены увеличить присутствие в промышленно развитых городах Урала, Сибирского и Центрального федеральных округов.

Важно, куда вы двигаетесьДамиров оптимистично оценивает и планы «Лекса», и общие тенденции рынка консалтинга:

— Прогноз опирается на показатели рынка консалтинга. Его динамика в последние годы — от 40 до 70% в год. Экономика набрала определенный темп, и чтобы затормозить, надо сильно постараться. Есть такое выражение: «Не важно, где вы находитесь, важно, куда вы движетесь». Сегодня ты успешен, завтра — нет. Главное — отношение к жизни. Бизнес выбирает консалтинговые компании себе по росту, и сегодня мы обслуживаем средний и крупный. Средние предприятия и есть будущее экономики. Это взрослым людям некуда расти, а дети и юноши растут. Средние предприятия могут стать крупными. Почему бы и нам не расти с ними дальше? Среди предприятий, с которыми мы работаем, есть знакомые нам уже 11 лет, но сегодня они совершенно другого уровня. Если даже они станут самыми крупными, полагаю, от наших услуг они не откажутся. Мы будем, я думаю, соответствовать их ожиданиям, потому что растем вместе с ними.

На вопрос, не кажутся ли эти планы в текущей экономической и политической ситуации слишком радужными, Дамиров отвечает цифрами:

— Учитывая ограниченность возможностей, в том числе финансовых, физических, человеческих, мы никогда не брались за все. Были разные предложения, они могли принести краткосрочные доходы, да и времени, казалось, много не требовали. Но мы не шли по этому пути. Пока не доводили одно направление до совершенства, к другому не переходили. А дальше главной была задача подбора человека, который будет вести бизнес.

Управление людьми и собойСоздавая новые возможности для развития бизнеса, Дамиров очень внимательно следит за тем, чтобы не происходило распыления сил. Не так давно «Лекс» рассматривал предложение о выходе на перспективный рынок разработки региональных стратегий развития. Но глава компании решил, что имеющихся заделов на будущее достаточно. Нужно сосредоточиться на их реализации:

— Что покупает работодатель на рынке? Первое — знания потенциальных сотрудников, второе — мировоззрение. Я давно убедился, что первоочередное значение надо придавать мировоззрению. Навыки, технические компетенции, знания — это появится. Но если у человека другое мировоззрение, отношение к жизни, если он исходит исключительно из своих интересов, не ориентируется на долгосрочную перспективу, а его жизненная позиция пассивна — сложно будет работать ему с нами. Мы расходились с прекрасными специалистами только потому, что они нарушали корпоративные стандарты «Лекса».

Отношение к подбору кадров у Дамирова особенное. Будучи профессионалом в своей области, работая в бизнесе, где профессионализм, казалось бы, краеугольный камень успеха, он отводит этому фактору далеко не первую роль:

— Сотрудники с точки зрения мировоззрения делятся на две категории — рабочие и предприниматели. Одни говорят: «Дайте мне зарплату столько-то, никаких мотиваций, бонусов не надо». Принес деньги компании или не принес — не имеет значения. Есть другая категория: они уверены в своих возможностях и готовы отказаться от приличной, но фиксированной заработной платы. Им этого мало. Они готовы взять на себя риск за деятельность компании и при этом хотят, чтобы результаты их труда оценивались адекватно, соразмерно принесенной пользе. Это «предприниматели». Все эти годы главная задача состояла в том, чтобы искать людей, готовых взять на себя ответственность за риски. В основном это имеет значение, когда речь идет о первых руководителях.

Основную ставку Дамиров делает на людей с мышлением предпринимателей:

Но важнейшее качество первого руководителя, убежден глава «Лекса», — умение определить приоритеты и сконцентрироваться на ключевых направлениях. Именно это дает толчок развитию всего бизнеса:

Руководитель, по Дамирову, должен обладать способностью к управлению переменами: «Люди быстро привыкают к комфорту, и когда сверху спускается идея что-то менять — снизу часто начинается сопротивление. Задача руководителя в подобных ситуациях — преодолеть сопротивление».

Его рабочий день начинается в девять утра, заканчивается в восемь вечера, потом продолжается дома — за чтением специальной литературы до десяти-одиннадцати. В субботу более мягкий режим, работа часов до шести-семи, а воскресенье выходной — только до трех-четырех. Потом — время для семьи. Джавид много говорит о детях: «У меня маленький, ему девять лет, хорошо в бильярд играет. Вчера вот первый раз у меня выиграл, а я неплохо играю. Думаю, через неделю — все, победа будет за ним. Конечно, с семьей надо проводить больше времени. Надо пытаться вести сбалансированный образ жизни»…

— Существует такая теория: руководство — это «что надо делать, куда пойти», а управление — «как надо делать». В последнее время я редко занимаюсь управлением, больше руководством. То есть в мои функции первыми входят вопросы стратегии: порядок планирования, мотивации, новые возможности развития, критерии оценки деятельности предприятий группы.

Дамиров, по его словам, давно размышляет о том, на чем строится успех в бизнесе:

Об успехе— Повторяя чужой путь, великого не достигнешь. Идя по стопам Билла Гейтса , чего-то добьешься, но такого же успеха не получишь. Если серьезно настроен на дело, путь должен быть свой.

Удача, успех, счастье — эти понятия никто не сформулировал. Я думаю, это по большей части душевное состояние, которое достигается через самореализацию. И руководитель должен создавать условия для самореализации. Конечно, любой человек может перерасти компанию, возможности, которые она дает. Это особый случай. Для большинства важна постоянная динамика компании. Это позволяет удовлетворить потребность в активности, в новом, в развитии компетенции, улучшении материального благосостояния. Умышленно говорю о материальных благах в последнюю очередь: я неоднократно был свидетелем того, когда сотрудники с активной жизненной позицией уходили на меньшую зарплату, объясняя свой поступок отсутствием в родной организации развития. Активные люди ищут подобную себе среду. Остаются обычно люди с пассивной жизненной позицией, зависимые от окружающих. В отсутствие активных они еще больше способствуют кризису.

— Мне нравится следующая мысль: чем больше удачливых людей вас окружает, тем более удачливы вы сами. И еще: чем больше умных людей вокруг вас, тем умнее будете и вы. Мне кажется, задача главного руководителя — поступать так, чтобы люди, работающие в компании, были успешны. Во-первых, ты делаешь добро, потому что помогаешь людям быть успешными. Во-вторых, ты сам себе помогаешь, потому что окружаешь себя успешными людьми. Создается энергия успешных людей. Они все успешны, они друг друга понимают.

Дамиров говорит, что старается читать все новинки по управленческой теории. А прочитав, приходит к выводу, что основные идеи и подходы управленческой теории уже изложены — в книгах русских классиков:

Я назвал бы три основных источника успеха любого бизнеса — это идея, энергия и знание. Идея заключается в использовании рыночных возможностей и должна быть созидательной. Всякое новое сначала создается мысленно. Воображение правит миром, как говорил Наполеон. Второе условие — энергия. Вообще, и этих двух источников для успеха может быть достаточно… В успешных компаниях мы видим: руководитель зачастую и словосочетания «управленческие технологии» не знает, зато вовремя нашел жизнеспособную идею и приложил к ней энергию. Главное в управлении — это управление людьми. Не экономикой, не финансами, а социально-психологическими отношениями. И совсем не обязательно заканчивать факультет социологии или психологии. Что, великие управленцы психологию специально изучали? Нет, но они знали основные принципы человеческого поведения. Важнейшими я бы назвал два. Первый — искренность во взаимоотношениях между людьми. Второй, вытекающий из первого, — всегда надо одновременно исходить не только из своих, но и из чужих интересов. Люди, которые в управлении людьми, во взаимоотношениях с клиентом, с сотрудниками действуют исключительно в своих интересах, никогда не добьются долговременного успеха. Вроде бы абсолютно простые вещи. Но в 1994 году американский ученый Джон Нэш получил Нобелевскую премию за работу по теории игр, где доказал, что Адам Смит ошибался, утверждая, что каждый индивид, работая в своих собственных интересах, работает тем самым в интересах группы. На самом деле каждый индивид, работая в своих интересах, должен одновременно учесть интересы всей группы и каждого индивидуума. В жизни благ хватает, и не надо строить свои успехи на неудачах других.

Дополнительные материалы:

— Возьмите «Круг чтения» Толстого. Кстати, сам Лев Николаевич считал его своей лучшей книгой. Там выбраны самые мудрые мысли всех времен. И у Толстого, и у современных гуру менеджмента основные идеи совпадают, потому что вечные ценности и вечные истины, на которых строится управление людьми, неизменны. Лучшие труды по вопросам управления просто помогают еще раз взглянуть на эти ценности.

Родился в Азербайджане в 1960 году. Службу в армии проходил в Чехословакии. По возвращении в Азербайджан работал на стройках, потом уехал в Томск, трудился на электротехническом заводе. После окончания с отличием в 1987 году Томского университета работал следователем в прокуратуре, затем заместителем прокурора Ханты-Мансийского автономного округа. В 1995 году, уволившись из прокуратуры, создал компанию «Лекс». Кандидат юридических наук. Женат, воспитывает двоих сыновей.


Джавид Дамиров




Схема. Организационная структура консалтинговой группы „Лекс“


Кляксы роста Мимо зоны Отрасль двойных стандартов Гармонизация пространства Финансовые мичуринцы Башкирия теряет связь с ТЭК Обреченные выжить* Высоко сижу ЕБРР укрепляется на Урале

Главная / Инвестиции