|
|
Главная / Инвестиции / Властелин трубы Он постоянно в разъездах: проснуться в Первоуральске, а заночевать в Челябинске или Москве для него — обычное дело. Неспокойная жизнь началась у Павла Пелюгина сравнительно недавно: после назначения на пост руководителя торгового дома, созданного 1 апреля этого года. Миссия ТД — централизовать все сбытовые операции объединившихся Первоуральского новотрубного и Челябинского трубопрокатного заводов. Теперь у эксклюзивного агента этих предприятий — торгового дома « Уралтрубосталь» — можно купить любые трубы, производимые Группой ЧТПЗ. Павел Пелюгин Фото - Андрей Порубов Главное — люди — Павел Евгеньевич, зачем нужно было объединять сбыт Первоуральского новотрубного и Челябинского трубопрокатного заводов? Продавали же предприятия свою продукцию самостоятельно… Сроки создания торгового дома перед Павлом Пелюгиным поставили жесткие: уже к 1 ноября должны быть завершены организационные мероприятия. Менеджер считает, что успеет и ожидания акционеров оправдает. Одно из преимуществ Пелюгина в его разностороннем опыте: он знает и кухню ЧТПЗ, где был заместителем гендиректора по сбыту, и тонкости металлоторговли — три года возглавлял компанию « МеТриС». — Чем отличался сбыт ПНТЗ и ЧТПЗ? — После объединения заводов возникли трудности в совместных продажах. Это было связано с низкой эффективностью подхода, при котором отсутствует единое управление сотрудниками, продажами, финансами и прочим на трех торговых площадках — в Первоуральске, Челябинске и Москве (московском представительстве ЧТПЗ). Предприятия всем отличались друг от друга: людьми, документооборотом, принципом продаж. Торговый дом — это единоначалие во всех сферах. Теперь все развивается по единому сценарию. — Но возможно? Всетаки привычка — вторая натура…  — Во-первых, заводы производят различный сортамент: максимальное пересечение товарного ряда — не более 20%. Во-вторых, на ПНТЗ и ЧТПЗ практиковался разный стиль сбыта: на одном заводе приоритетной была установка продавать быстро максимальные объемы, на другом — определяющее значение имела рентабельность продаж. И люди привыкли так работать, так продавать. Я поставил себе задачу создать в торговом доме единые понимание и ментальность: менеджеры должны быть универсальны, должны одинаково эффективно продавать товар обоих заводов. Скажу честно, менять менталитет сотрудников было сложно. — Неужели все так просто? — Здесь включается принцип банки с огурцами. Огурчики, попадая в банку, либо солятся, либо портятся. Если пришел руководитель с сильным характером, он может что-то изменить. Человек или соглашается с теми принципами, которые мы провозглашаем в коллективе, или среда его выталкивает. — На кого делаете ставку: на молодежь или более опытных специалистов? — Нет, конечно. Но мне повезло. Когда я возглавил торговый дом, мне досталось хорошее наследство — команда профессионалов. Хотя приходилось принимать и жесткие решения, увольнять сотрудников. Но в некоторых случаях это шло на пользу самому уволенному: на другом месте работы он раскрывался и становился ключевым сотрудником. В моей практике таких случаев предостаточно. — Это выясняется уже потом, в рабочем процессе? Или вы на собеседовании можете оценить кандидата? — В зависимости от задачи. Конечно, хотелось бы, чтобы у людей был жизненный опыт за плечами, опыт работы в бизнесе, понимание ситуации, специфики рынка. К сожалению, таких специалистов немного, потому что в большинстве случаев они уже имеют собственное дело. В России еще не так развит рынок, на котором мы работаем, кадры не успели воспитаться. В то же время, как бы много опытных специалистов ни было, смена-то должна подрастать. Здесь возникают сложности с тем, что молодые люди, например, только что закончившие престижный вуз, имеют крайне завышенную самооценку. У них нет понимания, что без траты личного времени на получение опыта, без возможных потерь в заработке не будет должного эффекта. Часто приходится беседовать с такими людьми. Приходит ко мне молодой специалист, выдвигает высокие требования, а реально за ним ничего нет, кроме того что он умеет работать на компьютере, звонить по телефону. И если возникает нестандартная ситуация, он не может ее разрешить, так как не владеет искусством ведения переговоров, когда часть проблем можно решить просто словами. — Вы авторитарный руководитель? — Я достаточно проницательный человек: в 90% случаев не ошибаюсь, когда провожу собеседование. Но в последнее время ввиду загруженности я встречаюсь лично только с ключевыми фигурами. В любом случае «ошибка» обнаруживается в процессе работы. Посмотрев на человека несколько дней, я могу определить, толковый он сотрудник или бездельник, создающий видимость работы. — Ошибаться приходилось? — Я не против демократии в глобальном смысле слова. Но в офисе «либеральничать» с сотрудниками — неправильно. — Как думаете, людям с вами тяжело работать? — Любое решение, принятое вовремя, правильно априори. Я не могу сказать, что все в жизни делал на 100% правильно: я такой же человек, как все. При этом я открыт для критики. Если кто-то скажет мне, что так будет лучше, и я сам пойму это, с удовольствием приму предложенный вариант. Представьте себе весы: на одной чаше — ошибки, а на другой — верные решения. Если первая чаша начинает перевешивать вторую — стоит задуматься. У меня пока перевешивает чаша правильных решений. Открыть миру трубы  — Вам приходится разрываться между Челябинском, Москвой и Первоуральском. Откуда берете столько энергии?— Нелегко. Прежде чем принять решение, я предварительно долго его обдумываю. Отвечаю за свои поступки, что не всегда готовы делать мои сотрудники. Некоторые думают: ну ошибся, ну пусть меня при всех поругают, а лучше лишат части премии, и все, я свободен. Я своим сотрудникам такого не позволяю. — Эффект есть? — Вопрос в том, как правильно ее использовать. Если, например, КПД паровоза составляет примерно 4%, то у меня КПД — процентов 40, а хотелось бы дотянуть до 80%. Эффективному распределению рабочего времени помогает практика делегирования полномочий. Стараюсь вводить в компании такие правила, чтобы люди могли принимать самостоятельные решения, обращаясь ко мне за помощью лишь в крайних случаях. Сейчас масса времени и средств экономится за счет использования современных информационных технологий, которые могут упростить решение части задач. Я вообще приверженец новых технологий. На ПНТЗ мы обустроили зал, где три-четыре раза в неделю проводим видеоконференции с Москвой и Челябинском. Общаемся и решаем вопросы в режиме реального времени. — Будете следить за подчиненными? — Конечно. Во-первых, экономия средств: не нужно оплачивать дорогие авиаперелеты, проживание в гостинице, суточные. Во-вторых, оперативка или совещание в такой форме не выбивают сотрудников из привычного графика работы. Общение в формате видеоконференции отнимает максимум час, и за это время мы успеваем оперативно обсудить повестку дня. Не так давно у нас было бюджетное совещание. Менее чем за час мы решили все вопросы. Раньше приходилось вызывать челябинцев и москвичей в Первоуральск, часами сидеть в зале для переговоров. Планируем во всех филиалах установить веб-камеры в отделах сбыта. Начальник в любой момент, из любой точки планеты сможет посмотреть, как идет работа в его отделе. Не дать погибнуть — Какую долю на внутреннем рынке занимает Группа ЧТПЗ? — Да нет. Это не система контроля, для нее существуют другие службы. Это прежде всего возможность показать всему миру, как мы работаем. Трансляция, в частности из отдела сбыта, будет присутствовать на нашем сайте в интернете. Любой покупатель сможет воочию наблюдать за динамикой работы, таким образом, получить впечатление о нашем торговом доме. Какой эффект будет от внедрения этой системы, покажет время. Сейчас камеры работают в тестовом режиме. Через месяц, думаю, тестирование закончится. — Планы увеличения есть? — В среднем 25%. Правда, этот показатель варьируется в зависимости от месяца, квартала, типа продукции. По трубам большого диаметра он может доходить до 40%, по оцинкованным — до 50%. — Каков портфель заказов «Уралтрубостали»? — Учитывая, что в ближайшее время на рынке не предвидится роста потребления трубной продукции, глобального увеличения нашей доли не произойдет. — Чем это объясняется? — Если взять объединенный сортамент двух заводов, то около 40% приходится на трубы для нефтегазового комплекса, примерно по 10% — на продукцию для машиностроения и энергетики, остальное — так называемый региональный рынок. На этом рынке 30 — 40% труб мы продаем для строительной индустрии, все остальное пересекается и с машиностроением, и с нефтянкой, и с энергетикой. К сожалению, за последний год достаточно серьезное снижение объемов продаж произошло на рынке труб для ЖКХ и строительства. — И как вы конкурируете с их производителями? — Изменилось законодательство, возникли проблемы с притоком инвестиций в строительную отрасль, что сказалось на объемах строительства. В ЖКХ за прошедший год практически не поступали федеральные средства. В итоге рынок, который и в прошлом году был плохим, так и не ожил. К тому же долю в этом секторе увеличивают металлопластиковые и пластиковые трубы. — А возможности для увеличения производства этой продукции у вас есть? — Пластиковые трубы — это новые технологии, которые будут завоевывать долю на рынке. Наш объем продукции в этом сегменте планируется на уровне прошлого года. Учитывая, что у нас работают достаточно квалифицированные специалисты, проводится активная политика продаж, мы свою долю заберем. Конечно, нам хотелось бы получить больший объем и большую доходность на региональном рынке продаж. Это было бы возможно при долгосрочном планировании, но сегодня по причине неразвитости рынка мы работаем исходя из понимания ситуации на ближайший месяц. — Другой рынок, на котором вы работаете, — трубы для машиностроения. Както вы говорили, что изза наплыва дешевой китайской продукции в этом сегменте стагнация… — В этом секторе они практически не ограничены. Допустим, в два раза увеличить производство труб для ЖКХ и строительства — не проблема. — Но мы же понимаем, что это произойдет не сегодня и даже не завтра. Как в таком случае вы строите прогнозы по объемам продаж? — Тенденция развивается. Наверное, вы заметили, что сейчас в страну завозится много достаточно дешевых китайских автомобилей, которые начинают вытеснять с рынка отечественные. Сложно судить, чьи потребительские качества лучше, но однозначно можно сказать, что количество китайского автотранспорта, завозимого в Россию, вырастет. А что такое автомобиль для нас? Это трубы для подшипников, карданных валов, брусьев безопасности и так далее. Поэтому от спада российского машиностроения мы тоже страдаем. Думаю, делать китайского производителя виновным в данной ситуации — не совсем правильно. Машиностроению сегодня необходима поддержка на уровне государства. Технологии, которые используются в отрасли, давно устарели, ей нужно помочь сделать качественный шаг вперед. Проблемы большого диаметра — Получается, что главные перспективы вы связываете все-таки с нефтегазовым комплексом… — Пока планируем на прежнем уровне. Этот сектор рынка не делает для нас погоды в плане получения прибыли. Но наши предприятия строились в 30 — 40е годы, некоторые цеха были ориентированы на производство именно этой продукции, многие технологии уникальны. И в этом проблема: мы не можем на этом оборудовании выпускать трубы, нужные, например, нефтяникам. А если технологии погибнут, их не восстановить. Поэтому мы стремимся обеспечить эти производства заказами. — На какой объем продукции в проекте ВСТО вы надеетесь? — Это основополагающее для нас. У нефтяников и газовиков более стабильное и прогнозируемое положение. Если они увеличивают добычу, бурят больше скважин, то мы понимаем, какие трубы нужны. Если они занимаются ремонтом скважин, мы тоже просчитываем ситуацию. Если строятся нефтепроводы или газопроводы, нам все понятно. Сегодня мы работаем практически со всеми крупными компаниями: Газпромом, Транснефтью, ЛУКойл-ом, Роснефтью. Участвуем во всех крупных трубопроводных проектах: в строительстве Балтийской трубо-проводной системы, серьезно готовимся к проекту Восточная Сибирь — Тихий океан (ВСТО). Именно с учетом перспектив поставок под этот проект проводится комплекс мероприятий по модернизации производства на ЧТПЗ: запущено производство труб большого диаметра с толщиной стенки 22 мм, начато строительство второй линии нанесения антикоррозийного покрытия. — Об Украине поподробней. В декабре прошлого года закончился срок соглашения о квотах на поставки украинских труб в Россию. Как это повлияло на рынок? — Потребности в трубах большого диаметра для ВСТО очень значительны — 2,5 млн тонн, в том числе для первой очереди 1,3 млн тонн. Мы рассчитываем, что наша доля в этих поставках будет существенной. Работы хватит всем российским производителям: и ТМК, и ОМК. Также возможно участие иностранных, в частности украинских, трубников. — В чем заключается господдержка, которая оказывается украинским предприятиям? — Украинская сторона на протяжении действия соглашения всегда укладывалась в квоты, в нем прописанные. Причем наши соседи ни разу не выбирали полностью тех объемов, которые могли продать по соглашению. Другое дело, что украинские производители демпингуют. Учитывая, что они пользуются поддержкой своих властей, нам очень сложно конкурировать с ними по цене. Себестоимость трубной продукции на Украине значительно ниже, чем в России. — Насколько дешевле получается украинская продукция? — Эксперимент, действовавший в горно-металлургическом комплексе Украины, предусматривал реструктуризацию налоговой задолженности, списание пеней и штрафов, льготные транспортные тарифы и так далее. И хотя формально эксперимент был завершен в 2001 году, эффект от субсидирования продлится аж до 2012 года. — Как вы думаете, какие меры нужно предпринять, чтобы поддержать российского производителя? — Украинские производители могут себе позволить демпинг до 30%. — А новое всеобъемлющее соглашение не спасет ситуацию? — Его не надо поддерживать. Необходимо просто создать на нашем внутреннем рынке условия для развития, не допускать недобросовестной конкуренции со стороны иностранных производителей, в том числе украинских. Это функция прежде всего государства. Сейчас Минэкономразвития завершает антидемпинговое расследование, итогом которого должно стать введение пошлин на ряд видов труб, ввозимых с Украины. — Может, в сложившейся ситуации вам есть смысл развивать экспорт? — Переговоры по нему зашли в тупик изза неконструктивной позиции украинской стороны, и МЭРТ России официально их приостановил. Искусство продавать — Что такое интегрированные решения для ТЭК, и не изза ограничения ли экспортных рынков вы занялись их разработкой? — В недалеком будущем нам хотелось бы довести долю экспорта до 20% от общего объема продаж ТД. Но есть ряд факторов, которые не позволят этого сделать. Выход на зарубежные рынки сегодня достаточно затруднен в связи с жесткой конкуренцией, что зачастую приводит к применению защитных мер, пошлин и так далее. Так, страны европейского экономического сообщества прорабатывают антидемпинговые меры: они не хотят лишаться прибыли изза нашего присутствия на их рынке. Если будут приняты какие-то предупредительные меры, то мы получим определенную квоту, что ограничит наши поставки. В таком случае нам останутся страны третьего мира, но у них не столь значительные потребности. — Ваши конкуренты предлагают такие услуги? — Как вы знаете, в Группу ЧТПЗ помимо производителей труб входит еще несколько предприятий. В частности, ЗАО «ЧТПЗ — Комплексные трубопроводные системы», которое объединяет три завода (в Челябинске, Магнитогорске, Москве) и участок по производству соединительных деталей на ПНТЗ. Это производители отводов, переходов и других деталей, необходимых при строительстве трубопроводов. Следуя мировым тенденциям, мы решили выйти к предприятиям ТЭК с предложением поставлять всю линейку продукции, которая необходима при строительстве и ремонте трубопроводов, начиная с самой трубы и заканчивая задвижками. Это и есть интегрированные решения. — Как вы оцениваете перспективы этого рынка? — Нет. В их структуре нет таких заводов. Но это не значит, что помимо наших предприятий в России больше никто не производит отводы и прочие изделия. Однако поставлять комплексно детали трубо-провода можем только мы. Дополнительные материалы: — Они достаточно неплохие. Но рынок и для нас, и для наших покупателей новый. Все будет зависеть от покупателей и их снабженцев, которые привыкли брать продукцию по частям у нескольких поставщиков. В такой ситуации должно работать наше искусство убеждать и продавать. С 1994 года — начальник трубного отдела, начальник отдела организации работы по сбыту продукции московского представительства ОАО «ЧТПЗ». С 2000го — заместитель генерального директора по сбыту продукции ОАО «ЧТПЗ». С 2002го — генеральный директор металлоторговой компании ЗАО СКС «МеТриС». В настоящее время — генеральный директор ЗАО Торговый дом «Уралтрубосталь» (создано 1 апреля 2005 года). Вице-президент Российского союза поставщиков металлопродукции. Женат, воспитывает сына. Пелюгин Павел Евгеньевич Родился в 1966 году. В 1985м окончил Московский радиотехнический техникум им. А. Расплетина по специальности «Радиоаппаратостроение». 1985 — 1987 — служба в пограничных войсках. В 1996м окончил Университет методологии знания по специальности «Организация и управление производством», в 2000м — Межотраслевой институт повышения квалификации Российской экономической академии им. Плеханова по программе «Финансовое и банковское дело». Берегите головы Вода обновления Дом из песка и тумана IFC пришла дать банкирам управление Столица вопреки Столица без кавычек От заката до расцвета Связанные с небом В поисках компромисса Главная / Инвестиции |
||
 |
Меню