|
|
|
Главная / Энергоносители / Цепи дружбы Что общего между этими двумя историями: нашей, доморощенной, которую мало кто заметил, и глобальной, обсуждаемой на всех курсах MBA? Недавно один из уральских производителей компонентов для приборостроения столкнулся с проблемой китайского демпинга. Ситуация стала настолько критической, что назрел вопрос о закрытии производства. Ключевых потребителей от перехода к китайцам сдерживала только неудовлетворительная логистика и угроза впасть в технологическую зависимость от дальнего и пока не совсем понятного партнера. Но эти проблемы со временем решаемы, поэтому опасность была велика. Директор поступил изящно: он не стал долго изыскивать «внутренние резервы», а просто «поднялся» над своей компанией и посмотрел на то, как в отрасли в целом создается конечный продукт и где во всем этом место его предприятия. И оказалось, что китайцы могут быть не конкурентами, а очень выгодными долгосрочными партнерами, которые существенно снижают издержки всей отраслевой цепи за счет производства крупных партий наиболее ходовых и стандартных компонентов. Российские же предприятия специализируются на мелкосерийном и уникальном производстве, а также сервисе и логистике китайской продукции. Результат: и конечный продукт отрасли сделался конкурентоспособен, и наш производитель компонентов динамично развивается в полном согласии с потенциальными соперниками, а ныне — партнерами. Потери «Голубого гиганта» IBM за 1993 год превысили 8 млрд долларов. Руководство всерьез рассматривало возможность разделения ее на части, рассчитывая на спасение хоть каких-то направлений бизнеса. В 2001 году чистая прибыль компании составила почти те же 8 млрд долларов. Что произошло? IBM за эти годы снизил долю производственных расходов на добрую дюжину процентов за счет продажи традиционных производств, а также перевода значительной части бизнес-процессов в Web, где сейчас совершается порядка 90% закупок на общую сумму около 45 млрд долларов. Другое решение — форсированное развитие бизнеса услуг: подразделение IBM Global Services сегодня приносит компании около 40% дохода и примерно половину ее прибыли. В основе этой концепции лежит тезис о том, что компании являются скорее потенциальными партнерами в создании конечного отраслевого продукта, чем конкурентами. Действительно, конечный потребитель, покупая товар, голосует рублем и ставит экономическую оценку не только тому, кто ему этот товар продал, а всей отраслевой цепочке — от начала до конца. Рубль конечного потребителя распределяется между различными участниками всего действа производства товара в определенной пропорции (в какой и насколько справедливо — другая проблема). Непривычная скромностьЗа последнее десятилетие вместе с бесчисленным количеством модных управленческих фокусов в практику бизнеса скромно, но основательно вошла одна фундаментальная концепция, призванная существенно изменить не только набор методов управления бизнесом, но само управленческое мышление. Название ей — логистическая концепция, или управление цепочками создания ценности, или управление цепочками поставок. Извечная проблема экономики — «конкуренция или сотрудничество» — решается в рамках логистической концепции однозначно: поставщики компании и ее клиенты — это нынешние партнеры по цепочке поставок, конкуренты — возможные будущие партнеры. Задача конкретного бизнеса (звена) — не выворачивать руки и карманы своим соседям по логистической цепи, а совместно с ними выстраивать наиболее эффективную ее конфигурацию. И если этого не получается сделать с нынешними партнерами, то надо попытаться достичь того же результата с нынешними конкурентами. Все участники отраслевой цепи в той или иной степени добавляли товару потребительскую ценность и стоимость. Поэтому включенное в цепь предприятие в конечном счете несет ответственность не только в пределах своей зоны работы, но, как и в любой цепи, является звеном, «разрыв» в котором может погубить совместные усилия всех. Неудача одного (в чем бы она ни состояла — в плохом качестве, дороговизне, задержке поставок) становится неудачей всей цепи создания ценности. Конечно, в каждой отрасли существуют различные конкурентные логистические цепи, но в том-то и особенность нового взгляда: всякая цепочка с учетом конечного эффекта может быть перестроена, и бывшие конкуренты становятся звеньями одной цепи. Вторая новая форма конкуренции - борьба за место в цепи , ибо от этого зависит размер доли при дележе денег потребителя: чем ближе компания к конечному потребителю, тем большую часть его денег она получает. Так, в пищевой отрасли США доля в общих доходах, присваиваемая фермерами (самое начало цепи создания стоимости), не превышает 15%, у перерабатывающего сектора — от 30 до 40%, все остальное (то есть половина) попадает конечному звену: тем, кто убеждает нас покупать конкретную марку чипсов или пива и доставляет их к нашему бренному телу. Но конкуренция тоже никуда не денется, она примет другую форму. Во-первых, это конкуренция по вхождению в наиболее эффективные и надежные цепи создания ценности. Так, приходящие сегодня в Россию автомобильные гиганты создают сеть поставок комплектующих среди местных производителей. Они задают довольно жесткие технические и управленческие стандарты, которые должны стать внутренними производственно-управленческими стандартами наших компаний-поставщиков. По словам консультантов, действующих по заказу автогигантов в сфере выбора российских поставщиков и отладки у них указанных стандартов управления, наши предприятия и тут особеннее всех. «Новые заказы, конечно, здорово, — рассуждает обычный директор такой компании, — но к чему эта маета с заморскими методами управления и прочими непонятными хитростями? Давайте мы уж тут по-нашему, по-старому». И часто вместо реальных технологий управления мы получаем одно томление духа. Нужно понимать, что в цепи создания стоимости технологические правила и управленческие законы устанавливают те, кто стоит во главе ее. Исполнение их — не просто норма приличия. Правило очень простое: либо ты подчиняешься им, либо выпадаешь из цепи. Большинство российских предприятий после разрыва в результате хаотичной приватизации внутренних цепочек поставок, сформированных плановой системой СССР, не получили никакого иного координирующего импульса и вынуждены были беспорядочно включиться в мировые логистические цепи. Конечно, там им указали их место: в самом хвосте, господа, и довольствуйтесь тем, что останется от дележа добычи белыми людьми… Самое печальное, что конечным потребителем продукции этих логистических цепей часто был наш же человек, последнее отдающий зарубежным производителям бытовой техники или одежды. Они и забирали львиную долю выручки, оставляя отечественным производителям металла и текстиля крохи. Именно через этот механизм главным образом уплывала стоимость из страны, а не через умыкание капиталов олигархами… Отсюда понятна стратегия выхода из кризиса корпорации IBM. Главные изменения произошли в традиционном ее бизнесе — сфере производства вычислительной техники: компания стала во главе цепочки поставок, освободясь от части производственных подразделений. При этом она развивала свою компетенцию в трех основных направлениях: исследования и разработки новых товаров (что ведет к технологическому господству корпорации в сети поставок); маркетинга и управления брэндом (определяет рыночное господство компании); поставки готовых решений (концентрация на сервисе как наиболее лакомой части стоимостной цепочки). Технологическое, рыночное и «стоимостное» лидерство реализуются через другой ключевой навык — собственно управление логистическими цепями (через способность разработать проект эффективной сети поставок, оформить технологические, экономические и управленческие требования к ней и «собрать» цепь создания ценности из рассыпанных по всему миру самостоятельных производств). В числе реализованных технологий данного ряда — проект перевода закупочных операций во «всемирную паутину», что привело к существенному снижению издержек формирования логистических цепей. В секторе программного обеспечения стратегия получила название middleware — позиционирование в середине логистической цепочки с отдачей забот о секторе userware (конечного пользователя) бесчисленной сети партнеров из числа малых и средних ИТ-компаний. Самые сливки снимаются, однако, на заключительных стадиях логистических цепей — теми компаниями, которые управляют с помощью смысловых манипуляций ожиданиями потребителей и сборкой под эти ожидания необходимых цепочек поставок. При этом сами цепочки часто в основе своей не меняются, ибо у потребителя развивается вкус не к новому товару (под который надо существенно модифицировать производство), а к ритуальным, второстепенным свойствам товаров обычных, которым придается почти судьбоносное значение. Как говорят в народе: дешево, красиво и непыльно… Сейчас восстановлены наиболее очевидные цепочки создания ценностей, разрыв которых был просто абсурдом: вертикальные холдинги в черной и цветной металлургии, нефтехимии и других традиционных отраслях. В последнее время, накопив на волне благоприятной конъюнктуры запас капитала, некоторые российские корпорации стали подбираться ближе к «голове» своих логистических цепей, покупая за рубежом их верхние переделы и звенья. Достаточно вспомнить операции Северстали или ЛУКойла, приобретших активы в США и Европе. Экономикс всегда описывал суть фирмы через функцию преобразования: на предприятие, представленное в форме «черного ящика», заходит поток ресурсов, а на другом конце выходит продукция. Внутри «ящика» происходит нечто (что — неважно), и главная задача управления состоит в повышении эффективности функции преобразования «входа» в «выход». Если эффективность недостаточна, ее нужно повысить либо за счет смены технологии внутри фирмы, либо через включение в данный «ящик» соседних «ящиков» — со стороны поставщика или потребителя (осуществить так называемую вертикальную интеграцию), наращивая общий потенциал и эффективность бизнеса до нужной величины. При этом почему-то считалось, что все межфирменные и внутрифирменные издержки координации деятельности (управление, заключение и обеспечение исполнения контрактов, распределение рисков и сотни других жизненных трат) равны нулю. Это какой-то, без сомнения, очередной научный фокус, оправдание которому можно найти только в той стройности формул экономикса, ради которой и произошла такая фатальная жертва здравым смыслом. Невостребованная наука Экономическую науку сильно не любят за ее неспособность приземленно объяснить многие житейские, но важные вещи. Действительно, в реальной практике управления бизнесом используется все что угодно, но в самой меньшей степени — знания экономикс. Забивать себе голову этим, действительно, часто не стоит. Однако с 90-х годов активно развивается очень мощная ветвь экономической науки, которая может существенно помочь в понимании законов работы цепочек создания ценности. Речь идет о целом спектре направлений под общим названием институционализма. Основная проблема организации эффективной цепи поставок — именно в координации работы различных ее звеньев, минимизации трений между ними: как раз то, на что и были направлены основные усилия институционалистов. Другую вечную проблему управления, жизненную и для логистических цепей, обычно обозначают дилеммой «покупать или производить». Она мучает абсолютное большинство наших руководителей и может быть выражена другим образом: «оставить это подразделение в административном подчинении или пустить его на вольные хлеба», «перевести ли бригаду на хозрасчет», «освоить производство данного полуфабриката или лучше покупать его на стороне»… Вопросы модного ныне аутсорсинга — из той же обоймы. И на них ищет и находит основательные ответы институционализм. Поэтому рекомендуем: очень способствует пониманию реальной жизни. Институционалисты сказали прямо и категорично — все эти затраты (названные общим термином «трансакционные издержки») равны не нулю, а составляют много больше половины совокупных трат в экономике. По словам ведущего ученого этого направления Оливера Уильямсона , «трансакционные издержки есть экономический эквивалент трения в механических системах». На преодоление всяких трений (хоть механических, хоть экономических, хоть человеческих) в нашем несовершенном мире тратится уйма энергии, нервов и денег, поэтому здесь есть где развернуться ученому и управленцу. Между кабинетными институционалистами и приземленными ИТ стоит довольно редкий, но наиболее важный и продуктивный отряд специалистов — логистики. Управление цепями создания ценности — их главный предмет деятельности, хотя, может быть, многие из них об этом и не подозревают. Именно логистики связывают фундаментальную экономическую науку, набор управленческих концепций и приемов, инструментарий ИТ (ERP, CRM, SCM, Web и др.) в интегрированную систему управления логистическими цепями. С другого боку к проблеме управления цепями поставок подошли передовые отряды сферы информационных технологий. Освоив внутренние корпоративные пространства отдельных компаний с помощью ERP-систем, они задались вопросом — а почему бы не объединить эти оцифрованные пространства, так сказать, в отраслевом масштабе? И выпустили на свет новую трехбуквенную метку — SCM (Supply Chain Management). Что под ней понимать — новый стандарт управления или новый класс программных продуктов — с трудом могут сказать и сами создатели метки (не очень ясно они объясняют и смысл всех других трехбуквенных таинств). Но сегодня всякий уважающий себя поставщик референтных программных моделей управления включает в свой буклет наряду с более или менее понятными ERP и CRM еще и набор программ, помогающих вязать из отдельных бизнесов информационные сети управления глобального масштаба. Не такие явные, но фундаментальные изменения происходят в самой организации экономики и в управленческом мышлении. Все больше теряет смысл «экспансия» через вертикальную и тем более горизонтальную интеграцию. Основными факторами конкурентоспособности становятся лозунги «специализируйся и делай лучше всех» (что повышает шансы включиться в большее число цепочек создания ценности) и «стремись вверх» (занимай более выгодное положение в логистической цепи). Экономика принимает все более сетевой характер — как совокупность самостоятельных, высокоспециализированных и качественных со всех точек зрения бизнесов, которые под влиянием головных компаний гибко связываются в различные цепи поставок. Некоторые экономисты и философы управления считают, что происходит возврат на новом витке к идее планомерного развития, когда институты свободного рынка становятся только инструментами для реализации планов на уровне отрасли, кластера и государства. Поэтому нам надо быстрее освобождаться от мифологии о всесилии свободного рынка, вбитой в наши головы за последнее время. Меняемся всеБезусловно, наиболее явные изменения при освоении логистической концепции происходят в сфере эффективности экономики. Снижение уровня запасов в разы, увеличение процента удовлетворения заявок клиента до 90 — 98%, повышение качества конечного продукта — все это уже достигнуто наиболее продвинутыми компаниями, внедрившими системы управления цепями поставок. Авантюра невиданного размаха Тариф не принимают, вопросов не задают Большому университету указали место Крови… Свежей крови Наедине с потребителем Чешская компания построит ТЭЦ в Зауралье Сам себе поставщик Атака на рак Нефтедоллары важней Главная / Энергоносители |
||
 |
Меню